Acertar a la segunda

“Es una lección que deberías escuchar,
inténtalo, inténtalo otra vez.
Si a la primera no lo consigues,
inténtalo, inténtalo otra vez.”

William Edward Hickson

A todos nos gusta una buena historia de cambio de estrategia empresarial. Coca-Cola dejó de venderse como ‘tónico nervioso con extracto de hoja de coca’ y se convirtió en el refresco más conocido del mundo; 7-Up eliminó como si nada el litio (sí, ese litio) de su lista de ingredientes y pasó de ‘estabilizador del ánimo’ de los años 20 a ser el refresco más ‘cool’ del mundo. Nintendo pasó de hacer cartas de juego pintadas a mano a imperio de los videojuegos, pasando por intentos de arroz instantáneo, hoteles por horas y servicios de taxi. Nokia, nuestro querido fabricante de teléfonos indestructibles, tiene un pasado como productor de botas de goma y fábricas de papel.

Pivotar es, a menudo, la fórmula secreta de marcas archiconocidas. Y las empresas científicas también cambian de opinión de vez en cuando, solo que con consecuencias mucho, mucho mayores. Al fin y al cabo, si Coca-Cola cambia de rumbo, tenemos un refresco y un montón de publicidad. Pero cuando una empresa científica cambia de rumbo, podemos acabar teniendo una cura para el cáncer, ordenadores personales o viajes espaciales.

Veamos cómo algunas empresas pivotaron inteligentemente para sobrevivir y cómo lograron que la medicina avanzara a pasos agigantados. 

Bayer: pivotar la química (y cosas de nazis)

Bayer, fundada en 1863, era una empresa de tintes. No producía más que tintes sintéticos, derivados del alquitrán de hulla que producían colores brillantes para la industria textil, un mercado que sostuvo el crecimiento de la empresa hasta convertirse en un gigante industrial  con un enorme conocimiento en química.

Allá por la década de 1880, Bayer tenía algo que la mayoría de las empresas no tenía: laboratorios químicos internos, químicos expertos y capacidad de síntesis y purificación a escala industrial. Y los tintes se estaban volviendo un negocio difícil: se vendían, pero su valor marginal se iba reduciendo. Cualquiera podía hacer tintas textiles de manera competitiva, y el mercado para la producción química de malva y magenta se volvió un tanto voluble.

Paralelamente, los químicos de Bayer notaron algo intrigante: algunos tintes tenían efectos biológicos. Contra la lógica más conservadora, la segunda generación de propietarios de Bayer decidió fundar un departamento de investigación farmacéutica en 1888 para diversificarse en química medicinal. Fue un giro audaz—de vender color a investigar medicinas—y vaya si dio sus frutos. En 1899 Bayer lanzó la aspirina, descubierta casi por accidente después de que un compuesto previamente rechazado (ácido acetilsalicílico) demostrara ser un analgésico seguro y eficaz.

La aspirina marcó el nacimiento de la industria farmacéutica moderna, de la investigación industrial de fármacos, de los productos farmacéuticos de marca y de las patentes químicas como modelo de negocio. Pero esta transición requirió un ingrediente extra: la muerte de veinte millones de personas y la bochornosa estupidez de un puñado de políticos con bigotes ridículos.

De hecho, el legendario éxito de la aspirina (ya un superventas mundial) fue, igual que el nazismo, una consecuencia no intencionada del Tratado de Versalles. Probablemente sabrás que el muy criticado tratado de paz que puso fin a la Primera Guerra Mundial impuso penalizaciones económicas extremadamente severas a Alemania, contribuyendo finalmente al auge del partido nazi y a las tragedias de la Segunda Guerra Mundial. Pero probablemente no sabías que una de las sanciones específicas incluidas en el Tratado fue, precisamente, retirar la patente de la Aspirina a Bayer en USA, Reino Unido, Francia y Rusia.

Este acto de venganza colapsó las ventas de aspirinas de Bayer, pero aumentó drásticamente la producción global cuando decenas de fabricantes comenzaron a producir ácido acetilsalicílico genérico. Este es un punto clave de inflexión económica: la aspirina pasó de ser un producto de marca a un medicamento de consumo masivo, y el impacto de este cambio fue espectacular. La Aspirina se convirtió en el compuesto farmacéutico más consumido de la historia humana, con unas 50.000 toneladas consumidas anualmente en todo el mundo— unos 120.000 millones de pastillas al año.

Bayer solo vio una fracción de ese negocio, pero aunque no obtuvo tantos beneficios como hubiera podido, hay que reconocerle el mérito de haber inventado la industria farmacéutica moderna; lo hizo siguiendo los avances en la química fina hasta el punto de transformación en medicina, y luego siendo víctima involuntaria de la intromisión de los imbéciles que orquestaron tanto las masacres sin sentido de la Primera Guerra Mundial como su estúpido y punitivo tratado de paz.

¿Pobre Bayer? Bueno, no tanto. Primero, son la octava farmacéutica del mundo hoy en día, así que no les acabó yendo tan mal. Segundo, fueron parte integrante del sistema corporativo que produjo el Zyklon B para los nazis durante la Segunda Guerra Mundial, así que… bueno, que les den .

Genentech: pivotar el ADN

En 1976, los fármacos eran moléculas pequeñas que provenían principalmente de fábricas químicas o extractos de plantas. La química dominaba, y la mayoría de los fármacos sonaban como “7-cloro-1-metil-5-fenil-1,3-dihidro-2H-1,4-benzodiacepina-2-ona” (Diazepam) o “N”-ciano-N-metil-N′-[2-[(5-metil-1H-imidazol-4-il)metiltio]etil]guanidina” (cimetidina). Eso es con lo que curabas tu cuerpo en los 70 y 80: química.

Usar las proteínas del cuerpo para curar (insulina, inmunoglobulinas, hormonas…) no era imposible, pero no se podían fabricar, sino que se extraían y purificaban a partir de fuentes naturales, como el páncreas de cerdo. Eran frágiles, complejas y, crucialmente, imposibles de obtener a gran escala.

El concepto fundacional de Genentech fue el de imitar la estrategia de los virus: insertar ADN en células vivas (bacterias, por ejemplo) y forzarlas a producir grandes cantidades de una proteína que normalmente no fabricarían. En cierto modo, ese ADN podría concebirse como “código” y las células vivas como “fábricas microscópicas programables”, un concepto casi más cercano a la informática que a la farmacología

Suena bien en principio, sí, pero no en negocio. Las compañías farmacéuticas, como cualquier empresa que reparte cientos de millones en dividendos cada año, no están precisamente desesperadas por cambiar, y mucho menos si eso significa pasar de producir medicamentos mediante con un método seguro y conocido (la química) a jugar con bacterias mortales.

De hecho, tras años de esfuerzo, el primer gran éxito de Genentech, la insulina humana recombinante, no fue desarrollado, fabricado ni vendido por ellos. En 1978, licenciaron la tecnología al gigante farmacéutico Eli Lilly, que ya dominaba el mercado de la insulina utilizando páncreas animales; Genentech hizo la parte peligrosa—demostrar que el ADN recombinante podía producir una proteína humana de forma fiable—mientras que Lilly hizo todo lo demás: desarrollo clínico, presentaciones regulatorias, fabricación, ventas. Cuando Humulin fue aprobado por la FDA en 1982, se convirtió en el primer medicamento de ADN recombinante jamás aprobado, y Genentech pasó a cobrar royalties sobre sus ventas.

Este modelo de negocio casi no tenía precedentes en medicina. Genentech no vendía un fármaco; vendía la prueba de que una nueva forma de fabricar medicamentos era viable. De facto operaba como un “contratista biotecnológico”: una empresa cuyo activo principal no eran los fármacos, sino la credibilidad de un paradigma científico que la industria farmacéutica aún no comprendía y en el que no confiaba.

Brillante, ¿verdad? Desde un punto de vista empresarial, también bastante inútil.

Porque una vez que el ADN recombinante demostró que funcionaba, dejó de ser revolucionario. Las empresas farmacéuticas podían contratar biólogos moleculares, construir plantas de producción e internalizar la tecnología. A partir de ahí, una empresa que solo suministraba “el servicio” pero no controlaba ni el desarrollo, ni la regulación, ni la estrategia comercial estaba condenada a convertirse en uno de tantos contratistas de servicios y/o a ser aplastada.

Y sin embargo, seguro que ese modelo de “licencias y royalties” debió parecerle la lotería a mucha gente… al fin y al cabo, Genentech iba a ganar entre 20 y 40 millones de dólares sólo con los royalties de un producto, podían hacer muchos más, y ni siquiera había competidor a la vista. El ADN recombinante era ahora el “show” estrella de la industria farmacéutica, y ellos eran básicamente eran la única vedette. El mundo se abría ante ellos, y lo más fácil habría sido acelerar y profundizar en el modelo.

Pero no. En cambio, hicieron algo contraintuitivo: se alejaron de este modelo de negocio radical y decidieron convertirse en una empresa farmacéutica clásica. En los años 80, lanzaron su primer producto, el activador de plasminógeno tisular (tPA, comercializado como Activase), haciendo todo lo que hace una empresa farmacéutica típica: ensayos clínicos, gestión de fábricas, negociar directamente con los reguladores, distribución, lobby… Todo.

Cuando Roche adquirió Genentech en 2009 por 46.800 millones de dólares, ya era una máquina: un sistema industrializado de descubrir, desarrollar y comercializar fármacos biológicos que la química simplemente no podía replicar.

Así que la historia de Genentech es realmente un pivote al revés: inventaron un modelo de negocio radical, lo usaron exactamente una vez para superar la resistencia al cambio del mercado, y luego lo abandonaron en favor de una estructura conservadora. ¿Qué listos, eh?

Moderna: pivotar el ARNm

El ADN recombinante, la tecnología pionera de Genentech, convirtió células vivas en fábricas de medicamentos, dando a la humanidad la capacidad de construir grandes cantidades de moléculas extremadamente complejas imposibles de fabricar químicamente. Es un concepto brillante: si tu cuerpo no puede producir insulina, entonces hagamos que algunas bacterias la produzcan, y te la inyectamos. Estupendo.

La revolución moderna del ARNm se basa en algo aún más estupendo: hacer que las células humanas produzcan proteínas por sí mismas, allá donde se necesitan. Esto se hace construyendo a medida piezas de ARNm, el “chico de los recados” que el cuerpo utiliza para traducir el ADN en proteínas (es decir, para pasar de los “planos” al “producto”) y metiéndolo dentro de las células, dándoles así las instrucciones necesarias para producir proteínas complejas.

Durante la mayor parte de la década de 2010, Moderna fue una plataforma de biotecnología típica: consumía cantidades babilónicas de dinero para investigación, tenían una ambición técnica infinita, y cero productos en el mercado. Entre 2010 y 2019 levantó más de 4.000 millones de dólares, incluyendo una salida a bolsa de 604 millones en 2018, una de las mayores en la historia de la biotecnología. Varios productos experimentales en medicina regenerativa, vacunas o oncología se cocinaban a fuego lento, pero no se esperaba que ningún producto llegara al mercado antes de aproximadamente 2026.

El dinero se estaba gastando, principalmente, en resolver problemas técnicos. Cómo hacer que el ARNm llegue a las células adecuadas, cómo activarlo o desactivarlo, evitar la respuesta inmunitaria, mejorar la estabilidad química, la escalabilidad en la producción… Moderna se estaba preparando para algo, pero ¿qué exactamente?, preguntaban los críticos.

El 10 de enero de 2020 llegó el momento de la “Deus Ex Machina” cuando se publicó el genoma del virus COVID-19 (SARS-CoV-2). Moderna diseñó un candidato a vacuna en cuestión de días, y el gobierno de Estados Unidos corrió a invertir más de 2.000 millones de dólares casi de la noche a la mañana, mediante un plan lanzado por la primera administración Trump y bautizado “Operation Warp Speed” (“Velocidad Hiperespacial”) porque, francamente, los yankees han visto demasiadas películas.

Todos los demás desarrollos de productos se detuvieron y los empleados de Moderna empezaron a hacer turnos de 15 horas, 7 días de la semana. Las fábricas prepararon la producción incluso antes de que terminaran los ensayos clínicos, y el primer lote clínico se fabricó en 42 días, incluyendo, por supuesto, los chips de control mental magnético 5G de Bill Gates. La vacuna fue autorizada en solo 11 meses—una de las aprobaciones de productos farmacéuticos más rápidas de la historia—y en 2021 Moderna reportó 18.500 millones de dólares en ingresos, un bonito aumento respecto a los 60 millones de 2019.

Este magnífico cambio de estrategia – pasar de avanzar lentamente muchos productos potenciales a desarrollar frenéticamente un único activo – fue, obviamente, un regalo del cielo (bueno, tan regalo del cielo como puede ser una pandemia letal a nivel planetario). El universo tomo la decisión por ellos: miles de millones en financiación garantizada, aprobación inmediata, demanda global inmediata y una enfermedad lo suficientemente sencilla como para producir resultados clínicos rápidos y binarios.

Por supuesto, fue temporal: Moderna ha vuelto a su estrategia original de ir avanzando poco a poco con una amplia cartera de proyectos de “ya veremos qué pasa”. Pero temporal no significa insignificante: nos dio la prueba de que el ARNm podía funcionar como una clase de fármacos, y eso es un paso adelante enorme para la medicina.

La historia de la farma en 3 pivotes

Sí, es una simplificación, pero la historia tiende a portarse así. Bayer no quería cambiar la historia cuando pasó de los tintes a la farmacéutica, pero los avances tecnológicos hicieron que su química fina se convirtiera en medicina, y la burda sinrazón de la Primera Guerra Mundial acabó de completar la aparición de la industria farmacéutica moderna. Y los chicos de Bayer, cuando menos, actuaron de catalizador de esta transformación histórica.

La terquedad y brillantez de Genentech, además de un astuto cambio de estrategia, forzaron la aparición de las proteínas recombinantes y abrieron la puerta a la siguiente generación de fármacos: medicamentos biológicos, fabricados por organismos vivos.

Cazar al vuelo la crisis del COVID como lo hizo Moderna, en circunstancias extremas, fue más una decisión táctica que estratégica, y demostró que décadas de financiación e investigación pueden convertirse en realidad si unas pocas personas poderosas lo deciden así, aunque sea de un día para otro. Una lección amarga, sin duda, pero al menos sacamos en claro una tercera generación de fármacos, diseñados para que nuestro cuerpo se cure a sí mismo (bueno, más o menos).

De estas historias emerge un patrón claro: pivotar no es signo de debilidad, sino de resiliencia y previsión. Bayer podría haber seguido siendo una empresa de tintes —y probablemente haber desaparecido a medida que el mundo avanzaba— pero se reinventó como pionera farmacéutica y prosperó. La apuesta de Genentech por abandonar el camino conocido (fármacos químicos) en favor de una nueva biotecnología dio a luz a toda una industria. Y Moderna, de la forma más espectacular, pasó de promesa a producto cuando el mundo más lo necesitaba, convirtiendo una tecnología futurista en una herramienta práctica a velocidad récord.

Así que sí, pivotar está bien. Las empresas al borde de la extinción pueden cambiar su destino y hasta cambiar el mundo, y así sus historias serán contadas durante generaciones en escuelas de negocios y en libros de autoayuda empresarial generados por IA. Eso no significa que todas las empresas en quiebra puedan ser rescatadas del olvido por una idea genial o una emergencia global, desde luego, pero sí quiere decir que… bueno… algo. Probablemente.